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切西瓜中體現的管理文化


  主人怎么切西瓜分給客人是門學問,這個過程體現了管理的技巧和藝術。西瓜到底切多少塊、切成什么樣的形狀、切多大、切完了怎么分,最后還得觀察大家是否夠吃等環節。這看似簡單,卻是一道困擾著剛入門的管理者的難題,即將定量化的目標分解為多少模塊、每個模塊目標難度多大、怎么把這些目標分配給下屬、怎么考核?做好這四個方面的工作是成為稱職管理者的基礎。

  分解定量化的目標

  可以用切西瓜來類比管理者分解目標,無論高層還是基層管理者都必須學會分解目標,這是一項基本的管理技能,不同之處是:高層管理者面對的目標更抽象,更非程序化,影響更大,因而更難以分解;越是基層的管理者其目標越具體,越接近程序化,影響也更小,所以更容易分解。

  庖丁解牛的秘訣是他深知牛的體內結構,而且有一把快刀,與之類似,管理者要熟練掌握分解目標的技術有三個條件:

  其一,非常了解并能量化目標。管理者要熟練掌握分解目標的技術,首先,他必須全面了解組織文化、組織使命、組織戰略的意圖,在此基礎上界定好目標的外延和內涵。然后,管理者要非常了解工作說明書,清楚他的職權和職責,從而更清晰地界定目標。最后,量化目標,即使目標更易于分解、衡量、考核。

  其二,得心應手的工具。分解目標的工具五花八門,管理者到底能用哪種工具不是一廂情愿的,而要結合他的個性、知識、經驗和價值理念等,選擇一種自己最能駕馭的工具。

  分配目標

  西瓜切得不方便吃或不夠吃是分配的問題,分西瓜類比管理者分配目標。管理者按照上述要求分解目標之后會遇到一個問題,即下屬能不能接受分解后的目標。這就涉及到三個問題:

  一是,沒有依據下屬的能力分解目標。西瓜切得形狀不方便吃,說明目標太難,完成不了。獎勵很少,而目標太易,完成了,獎勵也少。所以管理者應根據下屬的能力分解成不同難度的分目標。管理者如果不了解下屬的角色定位和能力,就會出現目標難度太大或者目標難度太小的情況,最終影響組織目標的完成。

  二是,缺乏適當的獎勵。下屬會有抱怨:為什么我的目標要求高,而他人的目標要求低,能者憑什么要多勞?所以,管理者要利用職權設立更多的物質和精神獎勵,使得能者多勞多酬,酬與勞對等,如績效考核等級最高,推薦其參加培訓,優先推薦晉升等物質激勵和精神激勵措施。

  三是,缺少溝通。缺少溝通的后果之一是管理者不了解下屬,不能根據下屬的能力分解、分配目標。所以,管理者平日應與下屬多溝通,在溝通中了解下屬的價值理念、個性、知識結構、能力和經驗等信息,同時也根據過去績效考核大致了解下屬的工作能力,到達知人善任的目的。

  考核目標

  西瓜吃的夠不夠,有些人沒吃完,有些人不夠,這是考核問題。管理者把目標分配下去,最后要考核,考核的依據是當初分配的定量目標,哪些下屬沒有完成目標,哪些下屬完成了目標,根據目標完成情況考量賞罰。

  有“不識趣”的客人站出來對主人說:“為什么是你分配西瓜,而不是我們大家自己選西瓜?”主人問緣由,客人答:“第一,分配西瓜可能會出現浪費,需求小的客人吃不完;第二,肚量大的客人吃不飽,又不好意思說。最后,西瓜吃掉了,不僅浪費了西瓜,而且令大家不滿意。”

  主人想了想,覺得很有道理,改進了切西瓜的流程:首先,讓客人自己去選擇西瓜,參與決策,主人買單;其次,采取自助切西瓜的方式,客人想吃多少自己切多少;然后,吃完的西瓜皮放到自己的盤子里。結果客人滿意而歸。

  管理者改用了目標管理的思路,最大的好處就是激勵了下屬,讓下屬自己去分解目標、選擇目標、考核目標,可減少管理者的如下麻煩:一是管理者如果不了解下屬能力,容易錯誤分配目標;二是管理者強制性分配目標,導致自主性和激勵性喪失;三是管理者全程監督下屬,容易激發對抗情緒。

  雖然目標管理的觀念更具激勵性,但管理者操作時需要注意五個問題:一是目標的科學量化。這對管理者提出兩點要求,首先是管理者盡量使目標量化,因為量化的目標更明確、可控、可衡量,因而具有激勵性;其次是目標量化時要遵循目標的性質和規律,使其具有操作性。二是全程指導。管理者并非因目標管理而變得輕松,他們需要隨時觀測下屬的目標執行情況,并給予充分的指導,強化進展順利的目標,隨時糾正出現偏差的目標。三是注意成本控制。從管理者角度看,管理者將目標分解成若干目標菜單,讓下屬根據自身能力去自主選擇,但是,可能有遺漏的分目標沒人選,這樣浪費了管理者分解目標的時間和精力;從下屬看,目標管理使下屬過多關注目標的完成,而忽視了實施目標的成本負擔。四是下屬的參與。傳統的管理者強行分解目標、指派分目標,不讓下屬自由選擇,忽略下屬的參與性。而目標管理中的目標是由上級分解與下屬選擇相結合,并且在上一級目標范圍內對已經分解的目標進行適度調整,所以體現了參與性的特征。五是注意溝通。對于目標的認識,管理者與下屬之間關于目標的認識“代溝”始終存在,管理者更容易理解目標的性質和規律,但是下屬對目標的認識可能存在偏差,因此,管理者應該與下屬主動溝通目標的性質和規律,讓他們認識目標維度和難度,從而評估自己是否能完成。另一點是期望的獎勵,管理者應主動了解下屬的價值需求,并且向下屬傳達恪守承諾的信息。這其中需要雙方多次溝通,管理者才能有效地接收下屬的價值需求并傳遞自己的承諾。值得注意的是,管理者要著眼長遠,對合理的價值需求恪守承諾,不合理的價值需求積極勸導,切忌開出“空頭支票”。

  管理者的角色有哪些變化呢?

  變化一:目標分解由專斷轉變為下屬參與。管理者的工作是向下屬清晰地表述目標,并且量化目標,使下屬更容易理解目標。

  變化二:目標分配由強制轉變為自愿。管理者需要幫助下屬了解自己的能力,爭取各種機會與下屬一起分析、解剖他們的價值理念、知識結構、個性、經驗等因素。管理者的角色由分配員變為人事測評咨詢師。

  變化三:由目標監督轉變為目標指導。突出體現員工自我管理能力,所以管理者需要對下屬進行具體的指導,如計劃的制定、計劃的執行、計劃的評估和調整等技巧。目標執行環節的角色由監督者轉變為輔導員。

 

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